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Personalmanagement

Besseres Management in der Krise

Sollte man sein Management verschlanken, um Kostendruck zu begegnen? Volker Schulz von Mercuri Urval rät, lieber das Team gut aufzustellen.

Inhaltsverzeichnis

Volker Schulz

Wann immer eine Branche vor neuen Herausforderungen steht, wird der Ruf nach einem schlanken Management lauter. Das gilt auch für den Energiesektor und aktuell besonders für die Windkraftindustrie. Denn dort herrscht ein massiver Kostendruck durch den internationalen Wettbewerb. Gleichzeitig ist der deutsche Markt so stark geschrumpft, dass dort kaum noch Anlagen aufgestellt werden. Genehmigungs­verzögerungen und Klagen sorgen für Stillstand. Die Windturbinen stapeln sich auf dem Hof der Turbinenbauer. Der Absatz ist fast überall eingebrochen. Einer der etablierten Hersteller, Senvion, musste gar Insolvenz anmelden.

Doch eine schlanke Führung allein garantiert noch keinen Erfolg. Vielmehr kommt es auf die passende Strategie und die richtigen Manager an, um sie umzusetzen.

Nationale Regulierung und lokale Konkurrenz

Die Windkraftindustrie steht nicht nur in Deutschland vor einer Reihe von Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Aktuell werden in den Emerging Markets in Asien deutlich mehr Kapazitäten aufgebaut als in Europa. Zudem verlangen die Kunden immer größere und effizientere Anlagen. Bedingt durch nationale Regulierungen und lokale Konkurrenten herrscht in diesen Ländern meist ein scharfer Wettbewerb. Preislich lässt sich die Konkurrenz allerdings kaum aus dem Feld schlagen, weshalb Innovationen wichtiger denn je sind. Vor diesem Hintergrund haben deutsche Hersteller Chancen, wenn sie bei ihrer Strategie auf internationale Wachstumsmärkte setzen und sich durch Innovationen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Der Bau von größeren und effizienteren Anlagen verbessert deren Levelized Cost of Electricity (LCOE), die bei Ausschreibungen eine wichtige Vergleichsgröße darstellen.

Es liegt auf der Hand, dass die Struktur des Unternehmens so ausgerichtet sein sollte, dass eine Internationalisierungs- und Innovationsstrategie optimal umgesetzt werden kann. Wer dabei nur auf schlanke Strukturen achtet, übersieht leicht, dass es für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie auf etwas anderes ankommt: Welche Aufgaben sind zu erfüllen und welche Ziele sollen erreicht werden? Darauf aufbauend werden Positionen und Strukturen festgelegt sowie fachspezifische Kenntnisse und persönliche Kompetenzen definiert, die eine Führungskraft braucht, um auf ihrer Position die Ziele tatsächlich erreichen zu können. Mithilfe einer Management- und Eignungsdiagnostik können professionelle Berater die im Unternehmen vorhandenen Führungskräfte und Talente auf ihre Passung zur jeweiligen Position testen. In einigen Fällen reichen Personalentwicklungsmaßnahmen, damit Führungskräfte fehlende Kompetenzen erwerben. Manchmal müssen dagegen Manager von außen rekrutiert werden. Auch hier gilt: Nur wer genau definiert, was er sucht, und weiß, wo er suchen muss, kann die richtigen Personen finden.

Mit neuen Mitarbeitern international erfolgreich

Gerade bei der Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie sind meist neue Mitarbeiter und Skills erforderlich, um das internationale Geschäft auszubauen. Weil dafür oft auch Positionen im Ausland besetzt werden müssen, sollte der Suchprozess ebenfalls international ausgerichtet sein. Erfolgreiche Führungskräfte richten ihre Management an den regionalen Gegebenheiten und Bedürfnissen aus und wählen die passende Strategie, um auf neuen Märkten Fuß zu fassen. In manchen Ländern bietet sich ein Joint Venture an, in anderen die Übernahme eines lokalen Unternehmens. Doch damit die Internationalisierung gelingt, muss das eigene Angebot zu den jeweiligen Märkten passen. Neben einem modularen Produkt-Portfolio, das Windkraft­anlagen unterschiedlichster Größen umfasst, sollte auch das Servicegeschäft ausgebaut werden. Denn während der Bau von Anlagen ein einmaliges Geschäft ist, sorgt das Wartungsgeschäft für kontinuierliche Einnahmen.

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